Com R$ 300 milhões em caixa, a startup, que viu suas ações se valorizarem mais de 180% desde que abriu o capital em novembro, vai acelerar seus serviços financeiros, comprar empresas e dobrar o número de funcionários em dois anos.
Em entrevista ao NeoFeed, Israel Salmen, presidente da Méliuz, conta o plano para ser uma fintech
Quando tocou o sino da B3, em 9 de novembro de 2020, a startup de cashback e de cupons de descontos Méliuz fez história. Foi a primeira companhia de base tecnológica que cresceu com recursos de fundos de venture capital a abrir o capital na bolsa brasileira – o brechó online Enjoei seguiu o mesmo caminho quatro dias depois.
Mais de dois meses depois, o desempenho das ações da startup fundada por Israel Salmen e Ofli Guimarães, em 2011, em Belo Horizonte, é surpreendente. Os papéis avançam mais de 180%, tornando a Méliuz em uma das queridinhas do mercado brasileiro de capitais.
As ações, que começaram a ser negociadas em R$ 10, estão agora cotadas a R$ 28,28 – a companhia vale R$ 3,5 bilhões. O que explica essa alta? “Acredito que os primeiros resultados que soltamos, a performance operacional positiva e as oportunidades de explicar nosso plano facilitam a entrada de novos investidores institucionais ou de pessoas físicas”, afirma Salmen, em entrevista ao NeoFeed. “O papel subiu? Bacana e legal. Mas, se não entregar, volta.”
Salmen agora está empenhado em levar a Méliuz para uma nova fronteira. Nos últimos 10 anos, ele construiu uma empresa lucrativa que captou apenas R$ 30 milhões de fundos como Monashees, Lumia Capital e Endeavor Catalyst. Agora, ele tem mais de R$ 300 milhões em caixa (a captação total no IPO foi de R$ 662 milhoes), faturou R$ 89 milhões e lucrou R$ 17,4 milhões nos nove primeiros meses de 2020. E o plano é aumentar os serviços financeiros.
“Uma analogia muito boa que o mercado tem feito, e eu concordo, é que os neobankings começaram as suas trajetórias oferecendo serviços financeiros, uma conta gratuita, por exemplo. A partir daí, oferecem mais produtos. Inclusive alguns (bancos digitais) já oferecem marketplaces”, diz Salmen. “Vamos pelo caminho oposto que os neobankings fizeram, adicionando serviços até ter uma plataforma mais completa de serviços financeiros.“
O Méliuz já fornece um cartão de crédito em parceria com o Banco Pan e a Mastercard. Mas esse negócio só decolou recentemente, quando atingiu 2,5 milhões de solicitações de clientes nos dois últimos trimestres. A startup também já organizou um marketplace financeiro, que oferece empréstimo pessoal, crédito consignado, seguros e até algumas iniciativas em investimentos via parceiros, como Creditas, Porto Seguro, YouUse, entre outros. Salmen não descarta “internalizar” a experiência desses serviços no seu próprio aplicativo, em vez de levar tráfego a esses parceiros.
Nesta entrevista, Salmen fala ainda sobre a estratégia de aquisições, dos investimentos em tecnologia e aquisição de usuários. E avisa que, com o caixa cheio, a hora é de acelerar o crescimento, o que significa a diminuição das margens no curto prazo. Será que os investidores vão entender? Confira os principiais trechos:
Para onde vai a Méliuz agora? Dá para dizer que vocês são apenas uma empresa de cashback?
Nós nunca gostamos desse label. Eu diria até que esse label é apenas melhor do que programa de fidelidade. Temos alguns pilares muito fortes. Um pilar que é tecnologia. Outro é a nossa partnership. E, por último, a nossa cultura. Esses três ingredientes nos permitem ser muito inovadores, rápidos e eficientes. Nós chegamos até o IPO tendo levantado R$ 30 milhões em investimentos e temos 14 milhões de usuários. Estou fazendo essa introdução porque isso fala do potencial que temos. Hoje, diferente de quando fundamos a companhia, temos 150 pessoas muito qualificadas, mais de 25 sócios, um time de tecnologia muito forte e agora mais de R$ 300 milhões no caixa. É um novo Méliuz, que vai acelerar tudo o que a gente já fez com muita eficiência ao longo dos últimos 10 anos.
O que o Méliuz pode explorar agora?
Vamos explorar novos serviços que podemos agregar a nossa base de 14 milhões de usuários. Uma analogia muito boa que o mercado tem feito, e eu concordo, é que os neobankings começaram as suas trajetórias oferecendo serviços financeiros, uma conta gratuita, por exemplo. A partir daí, oferecem mais produtos. Inclusive alguns (bancos digitais) já oferecem marketplaces. O movimento que estamos fazendo é o oposto. Tivemos muita eficiência em criar um marketplace relevante no e-commerce brasileiro. Construímos uma relação de confiança muito boa para o nosso usuário. Imagina só: já tem 10 anos que colocamos dinheiro na conta das pessoas que são nossos clientes. Isso gera um nível de fidelidade e confiança para oferecer mais produtos para a nossa base.
Quais produtos?
A primeira prova disso é o cartão de crédito. Ele foi lançado em 2019. No quarto trimestre de 2020, tivemos 1,4 milhão de solicitações do cartão. Isso representa metade de todas as solicitações que nós tivemos desde quando começamos. Entendemos que outros serviços financeiros também terão adesão. Vamos pelo caminho oposto que os neobankings fizeram, adicionando serviços até ter uma plataforma mais completa de serviços financeiros.
“Vamos pelo caminho oposto que os neobankings fizeram, adicionando serviços até ter uma plataforma mais completa de serviços financeiros”
O que seria essa plataforma mais completa de serviços financeiros? E quando você fala em caminho oposto aos neobankings está comentando em relação ao que é feito pelo Nubank ou Banco Inter, por exemplo?
O tempo vai dizer quais produtos vão ter melhor adesão com a nossa base. Esperamos que todos os produtos desses players que você citou também tenham uma boa adesão para a nossa base. Mas pode ser que não tenham. E vamos crescer por um caminho diferente. Mas vamos testar todas eles. E os que derem certo, vamos escalar. No cartão de crédito, começamos devagar e na hora certa aceleramos o passo e começamos a crescer quando tínhamos um produto decente. Dessa forma, conseguimos escalar com qualidade o crescimento dessa base.
O caixa está cheio, com mais R$ 300 milhões com o IPO. Como vocês pretendem gastar esse dinheiro?
Pelo menos metade dos recursos que levantamos com o IPO vai ser utilizado para aquisições. O nosso ticker na B3 é o CASH3. Ele representa para nós uma visão de grupo, em que o Méliuz hoje é a principal empresa. Não temos restrição de criar outras marcas com tecnologia forte, com a visão de vender picareta na corrida do ouro e com times alinhados. Não temos problema de pensar em outras marcas crescendo debaixo do nosso guarda-chuva. Essas marcas podem até se ajudar, porque temos 14 milhões de usuários dentro da nossa plataforma do Méliuz. Essas marcas novas podem virar um produto dentro do nosso app? Podem. Mas elas podem ter também vida própria.
Vocês têm um pipeline de empresas que estão analisando para comprar?
Temos um pipeline extenso, que já mais do que dobrou desde quando fizemos o IPO. Já passamos de 30 NDAs (Non Disclosure Agreement) assinados. Estamos conversando com empreendedores do mundo inteiro, não somente brasileiros. São empresas que são vendedoras de picaretas em alguma corrida do ouro: pode ser de serviços financeiros e de marketplace também. Buscamos empresas que em sua maioria já passaram daquele momento de queima de caixa, de crescimento ou que estavam se provando. Queremos negócios mais provados, que tenham uma visão clara de crescimento e que sejam geradores de caixa.
A Méliuz foi a primeira startup a abrir o capital na bolsa brasileira. Nos EUA, isso é bastante comum. Mas as empresas são maiores e chegam à bolsa deficitárias. A Méliuz, ao contrário, é lucrativa. Agora, a empresa está capitalizada. Essa disciplina de dar lucro segue ou, por conta da aceleração do crescimento, haverá prejuízo?
Entendemos que precisamos e queremos crescer. Gerar caixa nos anos pré-IPOs fez parte dos nossos planos. Queríamos mostrar que tínhamos essa capacidade de construir um business que crescia rápido e de forma saudável. Em 2017, 2018 e 2019, crescemos num ritmo anual de 77% de receita e gerando caixa. Pós-IPO, temos agora a oportunidade de crescer mais rápido. É isso que vamos buscar. Entendemos que diminuir as nossas margens no curto prazo acaba beneficiando o nosso acionista e também o nosso próprio usuário.
“Pós-IPO, temos agora a oportunidade de crescer mais rápido. Entendemos que diminuir as nossas margens no curto prazo acaba beneficiando o nosso acionista e também o nosso próprio usuário”
Se acontecer algum prejuízo nos resultados trimestrais não é para o mercado se surpreender?
Nós não damos guidance de resultados. Mas esperamos investir mais em aquisições de usuários nos próximos dois anos e também mais em desenvolvimento de produto e crescimento do time. Estamos estimando que nosso time vai pelo menos dobrar ao longo dos próximos dois anos. Isso significa mudar bastante a estrutura de custo e de investimentos. Então, as nossas margens, nos próximos dois anos, vão ficar bem menores. Esse é um movimento que já fizemos no passado. Quando olhamos para o resultado de 2017, queimamos muito dinheiro. Por quê? Dobramos o time naquele ano, investimos muito em produto e em aquisições de usuários. O resultado voltou em 2019 e 2020. Esses ciclos fazem parte do crescimento.
Quando você fala de investimento em aquisição de usuários, o CAC (custo de aquisição de clientes), isso significa mais investimento em marketing?
Quando falamos de crescimento estamos falando não só de trazer mais usuários, como também de reter os usuários antigos. Boa parte desses investimentos será sim para trazer novos. Mas também estamos investindo em retenção. E retenção está muito atrelada a produtos criados, a novas funcionalidades. Investir mais em tecnologia faz parte desse plano de growth.
O crescimento do número de solicitações de cartões de crédito no quarto trimestre, que você comentou, já um sinal desse investimento maior em aquisições de usuários?
Sim, já é um resultado disso. No terceiro trimestre, tivemos 1,1 milhão de solicitações. No quarto trimestre, 1,4 milhão. Isso é também resultado da nossa confiança depois de mais de um ano testando o nosso funil do cartão de crédito.
Mas é fruto também dessa postura mais agressiva para trazer mais usuários?
Sim, sem dúvida. E, no nosso modelo, recebemos uma taxa do nosso parceiro de cartão de crédito que é um fee por ativação. Esse fee, que é um pagamento quando o usuário usou pela primeira vez o cartão, é muito bom, pois nos permite fazer campanhas agressivas de aquisição e de ter retornos positivos no dia zero. O nosso CAC (custo de aquisição de cliente) no cartão se paga na hora. É uma estratégia diferente de outros players de bancos digitais. Geralmente, uma operação de cartão de crédito é deficitária durante anos. A nossa começa positiva no dia zero.
“Geralmente, uma operação de cartão de crédito é deficitária durante anos. A nossa começa positiva no dia zero”
O Méliuz, então, está se transformando em uma fintech e vai concorrer com os bancos digitais?
À medida que a gente vai entregando esse plano, se tudo correr como o previsto e conseguirmos ir além do cartão de crédito e adicionarmos novos produtos, sem dúvida. O grande plano aqui é, além do cartão, ter esse stack de produtos financeiros. Se os nossos usuários aderirem a esses produtos, não vejo motivo para não envelopar essa oferta como um neobanking para os nossos usuários.
Depois de cartão de crédito, qual é o próximo produto?
Já estamos testando empréstimo pessoal, crédito consignado, seguros e até algumas iniciativas em investimentos. Todas elas via parcerias. Anunciamos os parceiros e levamos os usuários até os sites dos parceiros.
É, então, um marketplace financeiro?
Sim. Mas existe a possibilidade de começarmos a internalizar essa venda, melhorando a experiência do consumidor para ele fazer o pedido de empréstimo dentro do app. Entendemos que temos um ambiente em que o usuário volta várias vezes ao longo do ano e dos meses. Com isso, temos vários momentos na jornada dos usuários para oferecer esse tipo de serviço. É um playbook que não é novo para ninguém e é conhecido. O difícil é você ter 14 milhões de usuários recorrentes e que gostam de seu produto. Essa é uma grande vantagem competitiva em relação a outros players.
Quantos desses 14 milhões de usuários são ativos?
Tivemos 5,3 milhões de usuários ativos em 2020. Esse número é 152% maior quando comparado a 2019. Na medida em que adicionamos novos produtos, conseguimos fazer com que alguns usuários comecem a utilizar outro tipo de serviço. Vou dar dois exemplos. Estamos lançando agora em beta recarga de celular. Esse é um produto superrecorrente. É mais um ponto de contato com nossa base que já está no nosso aplicativo. Outro produto que lançamos foi venda de cartões pré-pagos, os chamados gift cards, de serviços como iFood, Uber e Uber Eats. São serviços de alta recorrência que não tínhamos como parceiros. À medida que agregamos mais produtos, aumentamos a chance de fazer cross sell.
O Méliuz quer entrar no mercado dos bancos digitais. Mas a concorrência em cashback está aumentando. A Ame, o Magazine Luiza, o PagSeguro e outras empresas estão apostando em serviços semelhantes. Como enxerga esse aumento de concorrência e como está se preparando para se defender?
A Ame é uma grande parceira nossa. Estamos em momentos diferentes do funil. Ela atua em meio de pagamento para a B2W. O Méliuz é um gerador de tráfego, de clientes e de vendas. Trabalhamos em conjunto e fazemos campanhas em conjunto, em que o usuário Méliuz ganha cashback no Méliuz e na Ame, ao mesmo tempo.
Mas a concorrência está aumentando, não?
Existe, obviamente, aqueles players que estão no nosso espaço e têm parcerias com todas as lojas. A respeito desses players, vou dividir a minha resposta em dois comentários. O primeiro é que hoje em dia se você decide lançar um e-commerce é bem provável que, antes da meia noite, você tenha um e-commerce preparado com seus produtos para vender. Você vai ter um e-commerce, mas vai estar muito longe de ser a Amazon. Analisamos o front-end de um site de cashback da mesma forma. Não é um negócio muito difícil de fazer. Mas quando se fala de todo o operacional para fazer isso bem feito e para entregar resultados constantes e consistentes durante dez anos para as maiores lojas online do Brasil, esse track record e essa confiança nós temos.
Qual o segundo comentário?
Como está esse mercado fora do Brasil? É um mercado que está cinco anos a frente do brasileiro em termos de penetração. Cashback e cupons de descontos representam, lá fora, cerca de 6% do total do GMV (Volume Bruto de Mercadoria, traduzido para o português) do e-commerce americano. No Brasil, representa 1,75%. Mais do que isso: o marketing digital tem uma penetração maior lá fora. É 22% nos EUA versus 14% no Brasil. E o e-commerce lá fora tem uma penetração muito maior. Esse mercado vai crescer muito no Brasil e surgirão novos players.
Um relatório do BTG citou que o Méliuz tem uma concentração da receita em três clientes. Isso é um risco muito grande. Como reverter?
Esse é um ponto que nós mesmos colocamos no prospecto de abertura de capital como um risco da companhia. Estamos investindo em duas coisas para mitigar esse risco. Queremos cada vez mais usuários engajados para que nossa força de vendas seja cada vez maior. Ter mais usuários e mais poder de incentivar vendas no e-commerce brasileiro nos defende, mesmo que a concentração (de receita) não se altere. A segunda forma é que mais da metade dos recursos (captados no IPO) estão voltados para M&A, o que acaba sendo uma diversificação inteligente de receitas. Além disso, estamos lançando novos produtos dentro do próprio Méliuz. Adicionamos o cartão e ele já representou 10% do negócio em 2019. Essa é uma diversificação que acertamos. E continuamos adicionando novos produtos. Só nessa adição de produtos, vamos conseguir mitigar esse risco.
No IPO, a ação da Méliuz saiu por R$ 10. Logo na sequência, ela caiu e ficou na casa dos R$ 9 por quase um mês. Foi uma decepção?
Durante o road show, eu falava para os fundos e para os bancos: o importante é a gente emplacar, eu quero que o IPO seja bem-sucedido e que outras startups possam fazer um movimento similar. E o nosso objetivo, principalmente nos seis primeiros meses, é entregar o plano prometido para o mercado. Sabemos que preço e valuation virão com o tempo à medida que entregamos o resultado. Focamos mais no plano e na execução do plano.
Agora, a ação está acima de R$ 28, uma valorização de 180% desde o IPO. O mercado estava desconfiado na época da abertura do capital e agora vocês são a nova “queridinha” do mercado. O que aconteceu?
O nosso road show foi muito difícil. Tecnologia é um negócio muito novo para os fundos brasileiros. Ainda mais um negócio como nosso. Tivemos muita dificuldade para vender o case. Acredito que os primeiros resultados que soltamos, a performance operacional positiva e as oportunidades de explicar nosso plano facilitam a entrada de novos investidores institucionais ou pessoas físicas. O papel subiu? Bacana e legal. Mas, se não entregar, volta. Tem que trabalhar, entregar as aquisições prometidas e investir em aquisições de usuários. Sabemos muito bem disso.
“O papel subiu? Bacana e legal. Mas, se não entregar, volta. Tem que trabalhar, entregar as aquisições prometidas e investir em aquisições de usuários”
